領導如何才能正確有效的激勵下屬？

領導如何才能正確有效的激勵下屬？

人們會將收獲分到兩個心理賬戶：
一個是“我本該得到的回報”的保健賬戶，這個賬戶的收獲并不會產(chǎn)生喜悅，但如果發(fā)生虧欠會生出許多不滿。
另一個賬戶是“我居然可以得到的福報”，這個賬戶屬于超預期收益，一旦被滿足就會非常喜悅，進而積極性大增。
這就是美國心理學家赫茲伯格，在1959年提出的雙因素理論激勵模型。

無效激勵往往緣于管理者自以為激勵在下屬的超預期賬戶上，然而實際上卻把資源持續(xù)投在了第一個保健賬戶上，最終騎虎難下，難以為繼。

為什么會這樣呢？

因為人們通常會用自己最豐富的資源進行激勵，這樣成本最小，譬如，有錢的人用薪酬激勵，初創(chuàng)公司用股權激勵，嘴甜的人用語言激勵等等

但是，站在下屬的視角，這就意味著不稀缺，不珍貴，進而沒誠意，不在意，最終激勵失效。

所以，我們要先思考一個問題：人們?yōu)槭裁葱枰睿?br /> 因為心理能量在平時的過程中被消耗殆盡了，就好像電池在持續(xù)放電的過程中電力不足了，這時候需要一個和平日里截然相反的操作來充電，而不是尋常邏輯的強化版。

組織總強調要有大局觀，要服從集體利益，所以個體的感受被埋沒，個體的意志被消磨，所以激勵需要通過儀式感發(fā)現(xiàn)每個人的存在感。

我們總要通過承擔超出自己能力的工作來體現(xiàn)價值增長。走出舒適圈之后總會面臨接踵而來的挫敗感。所以激勵需要小速勝的成就感來堅定選擇的路沒有錯。

高不確定性的烏卡時代，我們并不知道未來到底會怎樣，我們無法在迷茫中押注太多的精力，我們會留很多資源備好退路。所以激勵需要清晰的進階路徑來打消疑慮下的自我設限。

所以，激勵激的是下屬，而不是管理者自己，會調整立場的linker才能讓勵變成團隊的共同利益。