如何用OKR做公司目標(biāo)管理

如何用OKR做公司目標(biāo)管理

很多企業(yè)雖然引入了OKR 做目標(biāo)管理，但是卻還在用KPI 的思路做績效考核。也就是說，員工到手的獎(jiǎng)金，跟OKR 的完成度直接掛鉤，這樣“穿著新鞋走老路”，企業(yè)也拿不到好業(yè)績。

OKR 提供的解題思路是：不要只考核OKR 完成度這種客觀事實(shí)，還要引入管理者的主觀判斷，綜合考量員工對業(yè)務(wù)的價(jià)值貢獻(xiàn)，這樣全面的觀察考核，才能保護(hù)員工的動(dòng)力。

比如，一位研發(fā)工程師確保重點(diǎn)項(xiàng)目按時(shí)上線，完成了自己的OKR，這只是他價(jià)值的一部分。在OKR 之外，他還總結(jié)了一些可復(fù)用的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，縮短了新員工培訓(xùn)的時(shí)間，這也是他的重要價(jià)值。管理者只有看到了員工的全部價(jià)值，并予以嘉獎(jiǎng)，才能激勵(lì)員工不斷向前挑戰(zhàn)。

OKR要加入管理者的主觀判斷的核心原因是：現(xiàn)實(shí)世界是復(fù)雜的，我們沒辦法用一套抽象的公式來反映它。

因此，引入OKR體系的公司，在進(jìn)行員工價(jià)值評估時(shí)，通常會(huì)分2個(gè)階段：

第一，準(zhǔn)備階段——向全員公開價(jià)值評估標(biāo)準(zhǔn)；

第二，執(zhí)行階段：

1. 員工自評；

2. 360°環(huán)評（和員工有協(xié)作關(guān)系的同事參與打分）；

3. 上級評估（直屬領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)1&2的結(jié)果以及自己的判斷打分）

4. 績效校準(zhǔn)（每個(gè)管理層，逐層校準(zhǔn)）

績效管理的目的是推動(dòng)人的生產(chǎn)力，只有還原績效的本質(zhì)，才能充分調(diào)動(dòng)人的積極性。